赖姿羽律师，西安公司法律顾问律师,现执业于泰和泰（西安）律师事务所，法律功底扎实，执业经验丰富，秉承着“专心、专注、专业”的理念，承办每一项法律事务、每一个案件。所办理的案件获得当事人的高度肯定。在工作中一直坚持恪守诚信、维护正义的信念，全心全意为客户提供优质高效的法律服务。

　　

在品牌的旗帜下

用“爱恨交织”来形容药品零售企业与品牌生产企业之间的关系，或许是一个还算贴切的比方。当它们需要相互“取暖”的时候，合作得很好，表明它们在“爱”着：当它们中的任何一方过度强调自已的利益之时，便剑拔弩张，相互打压。 若实事求是地分析、零售企业与品牌药生产企业之间形成“爱恨交织”的关系，其实不难理解。在品牌药生产企业一方，想透过零售企业的渠道铺市场，提高市场占有率，于是而有“爱”；零售企业拿自己的产品“祭旗”，搅乱自己统一的价格体系，于是便有了“恨” 在零售企业一方，品牌药的进驻，无疑有助于提升自己的“身价”，于是而有“爱”：拿品牌药“开力”来推选自己的平价路线，能收事半功倍之效，偏偏品牌药生产企业总不肯“配合”，于是便有了“恨”、零售企业与品牌药生产企业之间的这种状态，在一定程度上造成了时好时坏、跌宕起伏的工商关系。 现在来看，早已成名的品牌药生产企业，对零售企业在打拼市场之初的所作所为或许能多一些理解。非如此，二者之间的良性互动便难以形成，零售企业欲在市场竞争中杀出一条“血路”，成为“后起之秀”，总得有个“抓手”、从品牌药不约而同地成为零售企业角力的载体来看，品牌药的确具有不可估量的品牌效应，而零售企业只不过是从反方向向品牌药借力，从而为自己的生存发展迅速开辟道路，零售企业的这种做法，虽然可能给品牌药生产企业带来了不少麻烦，但恐怕也是市场竞争使然，而与零售企业经营者的道德状况无关， 在市场中成长起来的零售企业，当它们不满足于现状而有品牌诉求之时，它们与品牌药生产企业之间的“共同语言”，可能就会比从前多得多。换句话说，在对品牌具有共同追求的旗帜下，零售企业与品牌药生产企业的目光都可能会变得更远大些，它们之间的合作也就很可能超越彼此的现实利益考量与人们习见的模式格局，在更高、更理性、更平稳、更愉快的状态中运行。可以预见的是，品牌或准品牌零售企业与品牌药生产企业这种关系的变革，必将有力地促进工商关系的持续改善， 时间：2006-10-30 作者：江城子

二线品牌导购员梯队建设

一、二线品牌导购员队伍普遍存在的问题

　　⒈首先，是自信心不足。由于二线品牌在品牌建设方面的投入较为薄弱，二线品牌的导购人员在终端进行品牌推广时通常表现出自信心不足，有很多的导购人员将销售不好的原因归结于品牌知名度不高。

　　⒉平均从业寿命短，人员流动较大。二线品牌由于管理、薪资体制、职业发展空间等因素的影响下，导购员在一个品牌的平均从业寿命较短，一般而言平均寿命在一年左右，人员流动率较一线品牌频繁。

　　⒊与一线品牌相比，二线品牌的收入明显偏低。由于品牌知名度、市场推广力度、市场占有率等因素的影响下，二线品牌的终端销售与一线品牌的终端销售在量上的明显差距，销量直接引发导购员收入上的差距。

　　⒋吸引同行业的优秀导购人员加盟较难。由于受二线品牌平均薪资偏低的瓶颈的影响，若无特殊的政策是很难吸引同行业优秀人才加盟公司，因为在某种意义上薪资是优秀人才流动的风标。

　　⒌后备人才储备困难。受销量、品牌的知名度、培训管理体制的影响，二线品牌的终端导购人员备人才匮乏。一般来说，二线品牌很少主动去组建后备人才队伍，缺少健全的后备人才培养机制。

　　二、二线品牌导购员管理存在的;软肋;

　　⒈偏重人性化管理，忽视量化管理。就二线品牌的操作体制和机构设置体系来看，二线品牌的人终端人员及终端管理人员较少。在管理上偏重于人性化管理，即使有量化考核的指标，但往往由于考虑到人力、导购员收入等因素，无法对管理工作进行细化考核，对终端导员人员存在放任自由的现象。

　　⒉重激励，轻惩罚。一般而言，二线品牌终端导购人人员的收入较低，为了激励导购员的销售积极性，二线品牌的激励措施侧重于正激励，较少进行负激励。二线品牌不敢轻易制定负激励的另一个原因是由于害怕导购人员流动，担心负激励政策不但没起到应用的规范作用，反而会激起导购人员的逆反心理，甚至造成导购人员过度的压力。

　　⒊职业发展规划模糊。二线品牌由于机构高设置较为精简，内部可提供用来作为终端导购人员职业晋升的岗位较少，因此二线品牌较少进行导购人员职业发展规划。二线品牌许多优秀的导购人员侧重于通过外部寻求职业发展，从管理角度而言，良好的职业发展规划是延长优秀导购人员服务寿命的有效措施，因此对二线品牌来说，终端导购人员职业发展规划的设计尤为迫切。

　　⒋采用粗放管理，缺乏精益管理。在终端管理上，二线品牌的业务员往往是身兼多职既是商务代表，又是人力资源主管；既是终端政策的制定者，又是终端政策的执行者……二线品牌管理层分工不细，职能交叉，由于管理上的先天不足，二线品牌很难进行精益管理，他们更;欣赏|;粗放管理。

　　⒌缺少良好的培训机制。由于二线品牌人员较少，无法建立健全的培训体制，有的二级办事处根本没有对导购人员进行过系统的培训，新人招聘过来后，就给些产品的资料和企业的资料让其自己学习。由于缺少良好的培训体制，二线品牌的导购人员队伍素质参差不齐，很难组建成一支高效的终端战斗队伍。

三、二线品牌导购员的梯队建设

　　面对自身的先天不足，二线品牌要充分挖掘导购员团队的潜力，应重视对导购员进行梯队划分，进行分类管理，如由优秀导购员构成第一梯队，是终端销售的主力军；将有弱项的需要加强培训、引导的导购员划为第二梯队；第三梯队即是导购员的后备人才，这一梯队是导购人员的补充和新血。在进行导购员梯队建设时，除了导购员梯队划分管理外还该注意以下问题：

　　⒈组建一支高效能导购员梯队的关键是根据导购员梯队划分，制定合理有效的薪资体系。制定薪制体系注意以下事项：

　　①结合当地及行业的平均工资水平进行制定底薪，过高会造成经营成本偏高，过低导购员的积极性无法激发。二线品牌合理的底薪应是略高于一线品牌，从心理上加强导购员的收入安全感，合。

　　②兼顾公平，效益优先，吃大锅饭不利于提高导购员的积极性和导购员梯队建设，在制定薪资体制时应考虑岗位与工资、 岗位与、 好店与差店等主客观因素，导购员的能力与薪水挂靠，有意识制造合理收入差距，不同梯队导购员的工资有所区别，鼓励后进导购员自发学习，努力向优第一梯队导购员靠拢。

　　③合理薪资构成应充分均衡考虑，不能影响销售合力的形成。由于导购员归属的梯队不同，派驻商场的卖场环境及所处的战略地位不同，造成收入差距，在薪制制度上，应充分考虑照顾新人及弱势门店，稳定其心态，如设置新人保底工资及弱势门店专项奖励或补助。

　　④外聘同行优秀人员与内部培养的优秀人员收入差距不能过大。很多二线品牌通过高薪从竞品;|挖;优秀人员，而忽视改善或提高现有内部优秀人员的待遇，直接导致内部优秀人员外流，造成捡了芝麻丢了西瓜，因此在制定外聘人员薪资时应均衡考虑内部第一梯队优秀人员的平均工资制定。